Міжнародныя стандарты кіравання праектамі

Калі ўзнікае задача аптымізацыі дзейнасці, то і пытанне адпаведнасці нормам з'яўляецца сам сабой. Гэта прамыя патрэбы бізнесу, актыўна прымяняе метады кіравання праектамі. Кіраўнік праекта не менш іншых зацікаўлены ў тым, каб пацвердзіць свой прафесійны вопыт перад калегамі і працадаўцамі. Ён хоча пацвердзіць свае веды і навыкі як прафесіянал PM і атрымліваць за іх пэўную плату. У сувязі з гэтым вельмі важныя стандарты кіраванне праектамі. Бо грунтуючыся на іх, можна ажыццяўляць сваю працоўную дзейнасць і даказваць уласны прафесіяналізм.

стандарты

Стандартамі прынята лічыць нормы і ўзоры аб'ектаў, якія супастаўныя з іншымі такімі з'явамі. Таксама стандартам можна назваць дакумент, у якім пазначаны устаноўленыя правілы, нормы і патрабаванні, якія дазваляюць ацаніць адпаведнасць ім у працоўнай дзейнасці. Толькі паміж першым і другім вызначэннем ёсць важнае адрозненне. Першы адпавядае ідэалу, другі ж толькі ўтрымлівае ў сабе рэкамендацыі, як да яго наблізіцца.

У свеце ўжо больш за паўстагоддзя праводзіцца розная праектная практыка. Таму мільёны працэдур такога характару былі праведзены, у тым ліку і тыя, дзе выкарыстоўваліся унікальныя рашэнні розных задач. У сувязі з чым і ўзнікла патрэба сістэматызацыі гэтага працэсу, яго абагульнення і уніфікацыі. Таму гэта з часам стала асобнай галіной менеджменту, дзе паўсталі розныя метадалогіі і стандарты кіравання праектамі.

Спачатку трэба было вызначыць агульную тэрміналогію і паняцці, каб у наступстве можна было атрымліваць і абагульняць патрабаванні да працы і яе якасці. Праводзілася распрацоўка розных тэхналогій кіравання праектамі. Зыходзячы з гэтага, лагічна, што ўзнікла патрэба вызначыць, якія менавіта якасці і навыкі патрэбныя чалавеку, які будзе займацца кіраваннем праектам, і якія крокі ён павінен прадпрымаць, каб стаць паспяховым кіраўніком.

віды стандартаў

Такім чынам, з'явілася патрэба ў стварэнні інстытутаў, якія вывучаюць кіраванне ў гэтай сферы. Спачатку ўсе праводзілася на нацыянальным узроўні, а потым выйшла на міжнародны. Так, гэтыя інстытуты збіралі, акумулявалі і структураваць вопыт, каб зразумець, як менавіта кіраваць праектам, каб ён даваў канкрэтны вынік. Каб вызначыць стандарты кіравання праектамі, былі прааналізаваныя і сінтэзаваны лепшыя практыкі. Каб ажыццявіць гэта, ўжываліся два кіраўнічых кампаненты: аб'ектныя і суб'ектыўныя. Гэта значыць разглядаліся асобныя праекты і цэлыя кампаніі сумесна з кваліфікацыйнымі патрабаваннямі праект-менеджэраў. Такім чынам, ўзнікалі метадалагічныя рашэнні, якія дазваляюць:

1. Вызначэнне і разуменне тэрміналогіі, прадмета дзейнасці дадзенага кірунку і роля ўсіх удзельнікаў праекта.
2. Забеспячэнне развіцця спецыялістаў і кіраўніцтва, якія практыкуюць праектны тып дзейнасці і павышэнне вынікаў і эфектыўнасці наступных праектаў.
3. Падчас сертыфікацыі ў першую чаргу праводзіцца ацэнка і пацвярджэнне кваліфікацыі прафесіяналаў, а па-другую ўжо ацэньваюцца самі практыкі, якія выкарыстоўваюцца гэтымі супрацоўнікамі.

Стандарты кіравання праектамі можна падзяліць на чатыры тыпу: міжнародныя, нацыянальныя, галіновыя і карпаратыўныя.

Інстытут PMI і яго стандарты

Развіццё праектнай тэхналогіі кіравання пачалося ў Амерыцы ў шасцідзесятыя гады. На гэта паўплывала мноства фактараў, галоўнымі сярод якіх сталі наступ атамнай эпохі, спаборніцтвы з СССР за засваенне космасу і стварэнне новых абаронных стратэгій. Быў час вялікіх пераменаў, і неабходнасць наладзіць кіраванне праектамі і стварыць універсальную мадэль для гэтага была проста бясспрэчная. Таму ў 1969 годзе ў ЗША стварылі першую некамерцыйную арганізацыю Project Management Institute, якая займалася распрацоўкай стандартаў. Кіраванне праектамі на аснове стандарту PMI праводзіцца па ўсім свеце і налічвае больш за тры мільёны прафесіяналаў гэтай сферы.

Так быў створаны асноўны стандарт, заснаваны на метадах кіравання як сістэме абагульненага вопыту ўсіх паспяхова рэалізаваных праектаў, якія рэгулярна даследаваліся супрацоўнікамі інстытута. Гэта кіраўніцтва і стала нацыянальным стандартам у сферы кіравання праектамі ў Амерыцы. Прадуктыўнасць і паспяховасць гэтага стандарту вывела яго з нацыянальнага на міжнародны ўзровень. Такім чынам, на дадзены момант кіраванне праектамі на аснове стандарту PMI PMBOK выкарыстоўваюць кампаніі па ўсім свеце. Прычым пастаянна распрацоўваюцца новыя версіі гэтага стандарту, заснаваныя на рэгулярным абагульненні перадавога вопыту і тэарэтычных ведаў.

Мадэль ўзаемадзеяння працэсаў кіравання праектам

Тэорыя кіравання праектамі легла ў аснову кіраўніцтва PMBOK. Яна пабудавана на ключавых аспектах працэсныя мадэлі і ў ёй улічаны ўсе фазы жыццёвага цыкла праектаў. Да таго ж яна ўлічвае і ўсе функцыянальныя вобласці ведаў тычацца зон кіравання і узаемадзеянняў іх на аб'екты даследаванняў. Немалаважнае месца ў стандарце займае план кіравання. Да таго як з'явілася першае выданне, інстытут дваццаць гадоў збіраў неабходныя звесткі і інфармацыю. І ўжо ў 1986 годзе PMI выпусціла першае кіраўніцтва на падставе сваіх даследаванняў, якое пастаянна дапрацоўваецца з улікам сучасных тэндэнцый. На дадзены момант існуе ўжо пяць розных выданняў, якія паспяхова дапамагаюць развіццю бізнесу і ўяўляюць сабой амерыканскія нацыянальныя стандарты кіравання праектамі.

стандарт ІСО

Натуральна, у свеце ёсць мноства стандартаў, якія выйшлі на сусветны ўзровень. І кожны з іх вядзе разлютаваную канкурэнтную барацьбу, каб займець месца лідэра праектных тэхналогій кіравання. Назіраецца пастаяннае развіццё рынку сертыфікацыйных і кансалтынгавых паслуг. Гэта сведчыць пра перспектыўнасць дадзенага кірунку. І самую вялікую частку гэтага рынку можа займаць тая карпарацыя, што атрымае аўтарытэт на ўсіх узроўнях - ад прафесійнага да сусветнага. Менавіта яна будзе займацца падрыхтоўкай і сертыфікацыяй прафесіяналаў, развіваючыся ў выніку за іх кошт.

ISO (ІСА) з'яўляецца самай старой і магутнай міжнароднай арганізацыяй, якая займаецца стандартызацыяй практычна ўсіх сфер бізнесу і тэхналогій. Паколькі яна з'яўляецца лідэрам стандартызацыі на сусветным узроўні, то мае права ўкараняць любыя новыя стандарты ў агульную сістэму, у чым, уласна, і складаецца яе асноўнае адрозненне ад іншых кампаній. Яна здольная забяспечваць сабе бездакорныя каналы прасоўвання, паколькі садзейнічае з бюракратычнай бокам практычна ўсіх дзяржаў. Справа ў тым, што ўсе шанцы на лідэрства мае выпушчаны гэтай кампаніяй стандарт кіравання праектамі ISO 21500: 2012. Гэта асноўнае кіраўніцтва па кіраванні праектамі ў большасці сусветных краін.

Адрозненне ISO 21500: 2012 ад PMBOK

Першы стандарт у сферы кіраванне кампанія ІСО стварыла яшчэ ў 2003 годзе. У ім утрымліваліся асноўныя кіруючыя прынцыпы, здольныя забяспечыць якаснае выкананне праекта. Нягледзячы на планы кампаніі аб масавым распаўсюдзе дакумента, яны не апраўдаліся. Таму да 2012 годзе ІСО распрацавала новы дакумент, супрацоўнічаючы з PMI. Стандарт кіравання праектамі зараз стаў падобны на свайго канкурэнта ў многіх аспектах. У асноўным гэта выяўляецца ў захаванасці сістэмнасці і паўнаты прадукту.

Асноўныя функцыі гэтага стандарту заключаюцца ў наступным:

• вылучэнне аптымальных спосабаў рэалізацыі праекта па-за залежнасці ад яго спецыфікацыі;
• складанне агульнай карціны, зразумелай усім удзельнікам праекта, паказваючы дзейсныя прынцыпы і механізмы кіравання;
• даць аснову, каб палепшыць праектную практыку;
• ўяўляць з сябе базіс, які аб'ядноўвае стандарты ўсіх узроўняў у галіне кіравання праектамі.

Выходзіць, што гэтыя два стандарту вельмі падобныя па сваім змесце. Самы поўны аналіз на рахунак адрозненняў праектаў склаў польскі навуковец Станіслаў Гашик, вылучыўшы ўсе адрозненні ў стандартызацыі праектнага кіравання.

Напрамак стандартызацыі ICB IPMA

Міжнародная асацыяцыя кіравання праектамі IPMA была створана ў Швейцарыі ў 1965 годзе. Асноўная мэта яе адукацыі заключалася ў абмене вопытам паміж праектнымі мэнэджэрамі розных дзяржаў. А ў 1998 годзе заснавалі канцэпцыю сістэмы сертыфікацыі прафесійных супрацоўнікаў у галіне праектаў. То бок, гэтая сістэма павінна была атрымаць стандарт, на падставе якога ажыццяўлялася б сертыфікацыя кампетэнтнасці спецыялістаў. Такім чынам быў распрацаваны стандарт ICB, заснаваны на назапашаным вопыце і ўлічвае нацыянальныя патрабаванні да кампетэнтнасці большасці краін Еўропы. У той жа час была зацверджана чатырохузроўневая мадэль сертыфікацыі.

У адрозненне ад ужо апісаных міжнародных і карпаратыўных стандартаў кіравання праектамі, ICB IPMA узяў у сваю аснову структураванне вопыту, ведаў і майстэрства лідэраў у сферы праект-менеджменту. Яго галоўнае прызначэнне заключаецца ў ўстаноўцы міжнародных агульнапрынятых патрабаванняў да кампетэнцыі ПМ спецыялістаў. На дадзены момант існуе ўжо трэцяя рэдакцыя, у якой 46 элементаў, сабраных у тры групы: тэхнічная, паводніцкая і консенсуальная кампетэнтнасць. Апошняя выяўляецца ва ўменні кіраўніка выбудоўваць эфектыўныя стратэгіі з удзелам усіх зацікаўленых бакоў.

Таксама быў распрацаваны схематычны сімвал, які мае форму вочы. У ім пазначаны ўсе групы. У кіраўніцтве няма канкрэтных апісанняў методык, працэсаў альбо ж інструментара кіраўніцкай дзейнасці. Але паказаная метадалогія, як правільна падысці да ведаў, уменняў і камунікацыях. Затое з яе дапамогай можна вызначыць, наколькі прэтэндэнт на ролю РМ кіраўніка гатовы прыступіць да сваіх абавязкаў і ў якіх сферах яму яшчэ трэба развівацца.

З гэтага выходзіць, што гэта дыяметральна розныя стандарты, у сувязі з чым і адрозніваюцца падыходы да сертыфікацыі. Сертыфікацыя PMI дазваляе атрымаць званне PMP, прычым міжнародныя стандарты кіравання праектамі аднолькавыя ў дадзеным выпадку. Атрымаць сертыфікат ў нашай краіне можна ў сталіцы і ў Санкт-Пецярбургу. Трэба прайсці тры этапы, а менавіта: сумоўе, здаць экзамен і прайсці папярэднюю кваліфікацыю.

Калі браць у аснову чулае функцыянаванне сістэмы, у выпадку амерыканскага метаду арыентацыя ідзе на адзіны комплекс ведаў і паняццяў. А вось IPMA ацэньвае дзелавыя і асабістыя якасці прэтэндэнта.

Стандарт PRINCE 2

Яшчэ адзін нацыянальны стандарт кіравання праектамі PRINCE 2 быў распрацаваны ў Брытаніі і на дадзены момант выкарыстоўваецца па ўсім свеце. Але канкураваць з амерыканскім кіраўніцтвам ён не здольны, паколькі ўяўляе сабой прыватную методыку для пэўных відаў праектаў. У яго аснову легла выразная інструкцыя, выкананне якой забяспечвае надзейнасць эфектыўнага выканання работы праекта. Нягледзячы на абмежаванасць сферы стандарту, распрацаванага ў Англіі, ужываецца ён усё ж дастаткова шырока. Яго выкарыстоўваюцца ў IT-праектаванні, пры распрацоўцы і вывадзе на рынак новай прадукцыі, у жыллёвай сферы, у інжынерыі і ў грамадскім сектары.

Метадалогія ўключае ў сябе сектары падставы, планы, арганізацыю, якасць і рызыкі, акрамя ўсяго іншага. Што датычыцца прымянення гэтага стандарту якасці кіравання праектамі неабходна пастаянна ўважліва сачыць за пэўнымі наборамі тым і прытрымлівацца тэхналогіі, якая вельмі дэталёва і глыбока апісана ў метадалогіі. Пастаянна адбываецца налада на праектную сераду, генерацыя кіраўнічых прадуктаў і суправаджэнне іх дакументацыяй. За ўсё выкарыстоўваецца па сем прынцыпаў, тым і працэсаў. Гэта дазваляе дасягаць вызначаных стандартаў якасці выканання праектаў. Але ёсць і свой недахоп - адсутнічаюць прапрацоўкі адносна кіравання кантактнымі пастаўкамі, зацікаўленымі бакамі і няма шэрагу іншых працэсаў, якія апісаны ў амерыканскім міжнародным стандарце кіравання праектамі.

Практыка выбару і сумеснага прымянення стандартаў

Існуюць таксама і расійскія нацыянальныя стандарты, якія закранаюць праектнае кіраванне. Справа ў тым, што многія кампаніі аддаюць перавагу выкарыстоўваць замежныя стандарты для сертыфікацыі і кіравання сваімі праектамі. Але пры гэтым розныя Дасты распрацаваны як для асобных кампаній, так і міжнародных стандартаў.

Што тычыцца сумяшчэння стандартаў, то без яго ў многіх выпадках проста нельга абыйсціся. Так, напрыклад, кампаніі, якія выкарыстоўваюць ангельскія стандарты, маюць патрэбу ў дадатковай метадалогіі падобнай на PMBOK. У сваю чаргу, выкарыстанне толькі амерыканскага стандарту прыводзіць да нястачы лакалізаваных метадаў. А вось ІСО або яго аналаг - стандарт кіравання праектамі ДАСТ Р ІСО 21500-2014 - здольны ўсталяваць лаканічныя патрабаванні, пры гэтым не маючы адаптацыі пад канкрэтныя карпаратыўныя патрабаванні. У цэлым ўжыванне любой метадалогіі патрабуе адаптацыі да кіраўніцкай культуры дадзенай арганізацыі, дзе яна выкарыстоўваецца.

заключэнне

Разабраўшы практычна ўсе асноўныя міжнародныя стандарты кіравання праектамі, можна смела сказаць, што айчынныя стандарты непрыдатныя на практыцы без замежных дапаўненняў. У сваю чаргу сусветныя стандарты патрабуюць аптымізацыі і падладкі пад менталітэт і сістэму кіравання ў нашай краіне. Такім чынам, адзінае, на што застаецца разлічваць, дык гэта на тое, што неўзабаве ў нас з'явяцца больш дапрацаваныя айчынныя стандарты, здольныя задаволіць патрэбы бізнесу і сферы кіравання праектамі. Але пакуль гэтага не адбылося, даводзіцца сумяшчаць розныя стандарты ў галіне кіравання праектамі для атрымання эфектыўнага выніку ад працы прафесіяналаў PM.