Карпаратыўная культура арганізацыі, як інструмент павышэння матывацыі персаналу

Унутры кожнай кампаніі існуе пэўная сістэма ўзаемаадносін, якая замацаваная афіцыйна ў статуце, але таксама мае негалосныя правілы, парушэнне якіх прыводзіць да негатыўнага выніку. Увесь комплекс адносін паміж супрацоўнікамі, іерархія, нормы паводзін і ўсталяваныя правілы носяць назву «карпаратыўная культура арганізацыі". Яна з'яўляецца адным з інструментаў ўздзеяння на персанал, павышэння згуртаванасці калектыву, ўнясенне адзінай канцэпцыі паводзінаў і, як следства, магчымасць стабільнага росту прыбытку кампаніі

Правільна абраная карпаратыўная культура арганізацыі здольная забяспечыць ёй высокія пазіцыі на любым рынку, паколькі яна з'яўляецца магутным стымулюючым фактарам супрацоўнікаў да павышэння якасці сваёй працы і паляпшэнню яго вынікаў. Гэтая сістэма мае дзве грані: афіцыйную і неафіцыйную. У афіцыйнай часткі прапісаныя такія моманты, як пераважны стыль адзення, іерархія у калектывы, нормы паводзін, распарадак рабочага дня, комплекс карных мер у выпадку яе парушэння, а таксама спосабы прэміравання пры яе выкананні і унясенні рацыянальных прапаноў па яе ўдасканаленні. Неафіцыйная карпаратыўная культура арганізацыі не замацаваная дакументальна, але не становіцца ад гэтага меней значнай. Па сутнасці, гэта негалосныя правілы паводзін у калектыве, захаванне вызначаных традыцый.

Заходняя карпаратыўная культура арганізацыі заснавана на паняцці «каманда», гэта значыць супрацоўнікі павінны згуртавацца для дасягнення пэўнай мэты. Плюсам такіх узаемаадносін з'яўляецца пачуццё ўпэўненасці адна ў адной, адчуванне ўласнай значнасці. Пры гэтым кожны работнік стараецца вылучыцца на агульным фоне для рэалізацыі сваіх кар'ерных амбіцый. Такім чынам, атрымліваецца здаровая канкурэнцыя, але персанал аб'яднаны рашэннем адзінай задачы. Лічыцца, такая карпаратыўная культура і карпаратыўная этыка з'яўляюцца найбольш прадуктыўнымі для павышэння даходнасці прадпрыемства.

У Японіі прынята ставіць працоўныя інтарэсы вышэй асабістых. Тут вельмі моцная ня афіцыйная карпаратыўная культура, таму што нідзе не прапісана тое, што супрацоўнік павінен працаваць больш, чым патрэбна. На справе сярэднестатыстычны японец будзе гатовы працаваць на карысць сваёй карпарацыі незалежна ад таго колькі для гэтага часу і сіл спатрэбіцца. Начальнік лічыцца не толькі вяршэнствуюць чалавекам у кампаніі, але і параўнаем са старэйшым сваяком, якому абавязкова безприкословно падпарадкоўвацца і паважна ставіцца. Такая сістэма каштоўнасцяў прывяла да таго, што японцы часцей за ўсё праводзяць усё жыццё на адным і тым жа прадпрыемстве, дзе існуе выразная іерархія, парушыць якую вельмі складана.

Варта адзначыць, што карпаратыўная культура ў Расіі знаходзіцца на стадыі станаўлення. На дадзены момант кіраўнікі яшчэ толькі прыходзяць да таго высновы, што пісьменна выбудаваныя адносіны з падначаленымі змогуць стаць залогам павышэння прыбытковасці арганізацыі. У расійскіх арганізацыях прынята ва ўсіх бедах вінаваціць кіраўніцтва, а начальства ў сваю чаргу - часцей за ўсё выкарыстоўвае для рэгулявання ўзаемаадносін з падначаленымі карныя меры. Гэта прыводзіць да вечнага незадаволенасці работнікаў сваімі кіраўнікамі структурамі, што вельмі не эфектыўна для павышэння іх матывацыі. З мэтай згуртавання калектыву начальства можа прыцягнуць спецыялістаў, якія арганізуюць мерапрыемствы па павышэнню карпаратыўнага духу. Такая працэдура носіць назву цім-білдынг, а яе арганізатары - цім-билдеры. Часта яны з'яўляюцца запрошанымі асобамі, але некаторыя буйныя расійскія карпарацыі па вартасці ацанілі іх заслугі і арганізавалі для іх пастаянныя рабочыя месцы. Кампаніі, якія дасягнулі вялікага поспеху, ужо даўно прызналі той факт, што гэтым яны абавязаны сваім падначаленым.